Diversidade e descriminação sofrida por esses líderes

Pesquisa da professora Angelica Leigh descreve como líderes podem obter adesão para iniciativas de inclusão quando os esforços beneficiam grupos com os quais se identificam

Quando líderes empresariais tentam melhorar o bem-estar dos funcionários de um grupo minoritário, eles se engajam no que os cientistas sociais chamam de “comportamento de aliado”. Porém, quando compartilham a mesma identidade racial com o grupo que estão ajudando, eles podem ser percebidos como pessoas que estão favorecendo seu próprio grupo e como líderes menos eficazes.

Essas são informações da nova pesquisa da professora Angelica Leigh da Fuqua School of Business da Universidade Duke, Escola de Negócios da Duke University, nos Estados Unidos.

“É um paradoxo: líderes de minorias raciais e mulheres são penalizados quando se envolvem em comportamentos de aliança com pessoas do mesmo grupo racial ou do mesmo gênero,” diz Leigh. “Mas, na minha experiência, esses grupos são os mais propensos a se engajar nesses tipos de comportamentos.”

Em um novo artigo publicado na revista Organizational Behavior and Human Decision Processes, Leigh e os coautores McKenzie C. Preston, da Universidade da Pensilvânia, Terrance L. Boyd, da Universidade Cristã do Texas, Richard Burgess, da Universidade de Pittsburgh, e Victor Marsh, da Universidade de Toronto, examinaram se as percepções de “favoritismo dentro do grupo” poderiam prejudicar a reputação dos líderes, enfraquecer o comprometimento de outros funcionários com iniciativas de equidade ou minar o sucesso das iniciativas de diversidade no local de trabalho.

Como o favoritismo percebido afeta a avaliação da liderança

Em seu primeiro estudo, os pesquisadores recrutaram 301 participantes – todos empregados em tempo integral que haviam trabalhado com líderes de minorias raciais. Solicitou-se aos participantes que recordassem de uma ocasião em que o líder agiu em apoio ao seu mesmo grupo racial ou a outro minoritário. Os pesquisadores então pediram que avaliassem o líder quanto ao “favoritismo dentro do grupo” e à “eficácia do líder”.

Os resultados mostraram que os funcionários deram classificações mais baixas aos líderes que se engajaram em comportamentos de aliança com pessoas do mesmo grupo racial, enquanto avaliaram positivamente aqueles que se engajaram na defesa de outros grupos raciais.

“Não encontramos diferenças baseadas na raça,” disse Leigh. “Tanto líderes negros quanto asiáticos foram avaliados mais positivamente quando se engajaram em aliança com outros grupos raciais, e mais negativamente por aliança com o mesmo grupo racial,” completa.

Em um segundo estudo, os pesquisadores pediram a 633 participantes para imaginar uma reunião geral da empresa onde um gerente sênior – negro ou asiático – levantou a questão da sub-representação de funcionários.

Além de avaliar o gerente quanto ao “favoritismo dentro do grupo” e à “eficácia de liderança”, Leigh e seus colegas adicionaram uma medida para mensurar as intenções dos empregados em apoiar iniciativas de equidade. Os pesquisadores pediram aos participantes que imaginassem que tinham a chance de gastar 10% do tempo de trabalho em algo que não fosse suas tarefas principais. O foco dessa medida era testar quanto tempo os participantes dedicariam a “ajudar o líder a projetar e implementar um novo programa de equidade racial.”

Eles descobriram que os funcionários eram menos propensos a dedicar seu tempo extra às iniciativas de equidade propostas por um líder que se envolveu em aliança com o mesmo grupo racial ou que propôs uma iniciativa de equidade que ajudaria membros do seu próprio grupo em comparação a outro.

“Mesmo quando você tinha participantes que eram muito favoráveis à DEI (Diversidade, Equidade e Inclusão), eles eram mais propensos a dedicar menos tempo ao programa se esse fosse projetado para apoiar funcionários negros e fosse levantado por um líder negro em vez de um líder asiático,” diz a docente.

Como dar crédito a outros pode mudar as percepções

“O comportamento de aliança é geralmente visto como uma ação altruísta, o que leva a percepções aumentadas da eficácia dos líderes,” afirma a professora. No entanto, quando os empregados percebem que os líderes podem se beneficiar potencialmente de seu comportamento de aliança, essa atitude é vista como mais tendenciosa ou interesseira,” acrescentou.

“Devido à conexão óbvia da identidade racial com as pessoas para quem você está advogando, a natureza altruísta do ato é obscurecida,” afirma Leigh.

Os pesquisadores realizaram outro estudo para testar se o enquadramento da iniciativa de equidade como amplificação de uma ideia de um funcionário poderia mitigar os efeitos negativos. A docente da Duke Fuqua disse que funcionários mais juniores muitas vezes têm percepções sobre quais mudanças podem beneficiar processos e resultados, mas podem ter medo de levantar suas ideias por receio de represálias.

“Os empregados podem precisar de um líder que amplifique sua ideia ou de outro colega que endossa essa ideia,” diz.

Os pesquisadores pensaram que esse endosso público poderia beneficiar os líderes que amplificaram as ideias de seus subordinados.

“Pensamos que esse enquadramento de amplificação de voz poderia ser uma maneira de destacar, mais uma vez, o fato de que o comportamento de aliança é altruísta,” destaca.

Esse experimento teve uma amostra de 533 funcionários que foram expostos ao mesmo cenário da reunião geral da empresa do segundo estudo. Desta vez, os pesquisadores introduziram uma situação em que o gerente endossou publicamente uma ideia de funcionário para melhorar a sub-representação de empregados asiáticos na organização.

“Descobrimos que apenas adicionar um pouco de linguagem para dizer que o líder obteve essas ideias de outros funcionários ajudou significativamente a reduzir as percepções de favoritismo dentro do grupo,” diz Leigh.

Aplicando as descobertas da pesquisa às organizações

Leigh disse que muitas posições oficiais sobre diversidade são sustentadas por mulheres e minorias raciais – e as lições desta pesquisa podem ajudá-los a comunicar-se de maneira diferente sobre seu trabalho.

“O trabalho de DEI tende a ser uma ação coletiva,” destaca Leigh. “Os líderes devem usar o fato de que fizeram grupos focais, tiveram conversas com muitos funcionários na organização e garantir que as pessoas saibam que isso não é apenas algo que eles estão advogando.”

A professora afirma que entender como comunicar sobre diversidade de uma maneira que será escutada é especialmente importante, pois as políticas de DEI estão sob ataque em alguns círculos.

“As organizações precisam ser muito cuidadosas com qualquer coisa que dizem ou fazem relacionada à DEI porque há um risco de que encontrem muita resistência a essas ações, mas a realidade é muito mais complexa”, diz.

“O que eu descobri em minha pesquisa é que há na verdade muito mais pessoas que apoiam iniciativas de diversidade e que pensam que elas são uma coisa boa do que aquelas que se opõem a elas. E então, para mim, a aliança é a maneira de trazer essas pessoas e dar-lhes um caminho para praticar os valores que já possuem,” destaca a docente

Sobre a Duke Fuqua School of Business

A Duke Fuqua School of Business, escola de Negócios da Duke University é uma instituição privada localizada em Durham, Carolina do Norte, considerada pela Bloomberg como uma das principais escolas de negócios do mundo. Conquistou grande relevância ao trazer lives e pesquisas sobre temas que antecipam questões da economia mundial, de negócios, das finanças, do marketing, dentre outras temáticas.

Com grande renome internacional, tem proporcionado a seus egressos a oportunidade de aperfeiçoamento de suas competências, agregando técnicas e metodologias inovadoras a seus currículos e ampliando sua visão sobre as vantagens competitivas e a carreira no mundo dos negócios.

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